Komunikacja w zespole i trudne rozmowy

Jak jasno mówić o oczekiwaniach i granicach, słuchać drugiej strony oraz dochodzić do konkretnych ustaleń

W zespołach wiele trudności nie wynika z braku wiedzy czy zaangażowania, lecz z rozmów, które nie zostały przeprowadzone albo nie doprowadziły do wzajemnego zrozumienia. Niejasne oczekiwania, przemilczane różnice, informacja zwrotna przekazana zbyt późno lub w sposób wywołujący obronę stopniowo obciążają współpracę.

Trudna rozmowa nie musi jeszcze oznaczać konfliktu. Może dotyczyć niewykonanego zadania, różnicy zdań, przeciążenia jednej osoby, sposobu podziału odpowiedzialności, przekraczania granic albo potrzeby zmiany dotychczasowych ustaleń. To, czy rozmowa stanie się początkiem rozwiązania, czy źródłem kolejnego napięcia, zależy nie tylko od użytych słów. Znaczenie mają również emocje, wcześniejsze doświadczenia, interpretacje zachowania drugiej osoby oraz automatyczne sposoby reagowania pod presją.

Warsztat pomaga uczestnikom przygotowywać się do takich rozmów, prowadzić je w sposób jasny i uważny oraz kończyć konkretnymi ustaleniami.

Dla kogo?

Warsztat jest przeznaczony dla:

członków zespołów;
liderów i osób zarządzających;
koordynatorów projektów;
specjalistów HR;
osób współpracujących pomiędzy działami;
wszystkich, którzy w pracy przekazują informację zwrotną, uzgadniają odpowiedzialność albo podejmują rozmowy dotyczące różnic, błędów i niespełnionych oczekiwań.

Program może być realizowany dla całego zespołu albo w wariancie przeznaczonym dla liderów.

Kiedy ten warsztat może być szczególnie potrzebny?

Gdy w zespole:

ważne rozmowy są odkładane do momentu, w którym pojawia się silne napięcie;
oczekiwania są formułowane niejasno albo każda ze stron rozumie je inaczej;
pracownicy unikają udzielania informacji zwrotnej;
feedback wywołuje obronę, wycofanie lub wzajemne oskarżenia;
trudno rozmawiać o błędach, granicach i odpowiedzialności;
spotkania kończą się bez jasnych ustaleń;
różnice zdań zaczynają wpływać na relacje i codzienną współpracę;
liderzy nie wiedzą, jak reagować, gdy rozmowa staje się emocjonalna.

Cel warsztatu

Celem warsztatu jest rozwijanie umiejętności prowadzenia rozmów, które pozwalają nazywać problemy, uwzględniać różne perspektywy i dochodzić do możliwych do wykonania ustaleń.

Uczestnicy uczą się rozpoznawać własne automatyczne reakcje, odróżniać fakty od interpretacji oraz formułować komunikaty, które są jednocześnie jasne i respektujące drugą osobę. Ćwiczą również słuchanie, zadawanie pytań, udzielanie informacji zwrotnej i reagowanie na emocje pojawiające się podczas rozmowy.

Nie chodzi o wyeliminowanie napięcia ani o to, aby każda rozmowa zakończyła się pełną zgodą. Chodzi o umiejętność pozostania w kontakcie z tematem i drugą osobą także wtedy, gdy rozmowa jest niewygodna, a stanowiska pozostają różne.

Kompetencja przyszłości

Główną rozwijaną kompetencją jest prowadzenie dialogu w sytuacji różnicy, napięcia i niepewności.

Składają się na nią:

jasne komunikowanie oczekiwań i granic;
uważne słuchanie;
przyjmowanie perspektywy drugiej osoby;
udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej;
regulowanie własnych reakcji podczas trudnej rozmowy;
oddzielanie faktów od ocen i założeń;
przekładanie rozmowy na decyzje, odpowiedzialność i dalsze działania.

Są to kompetencje szczególnie istotne w środowisku pracy, w którym zadania i procesy mogą być coraz szerzej wspierane przez technologię, natomiast budowanie zaufania, rozmawianie o różnicach i branie odpowiedzialności za relacje pozostają po stronie człowieka.

Program warsztatu

1. Co sprawia, że rozmowa staje się trudna?

Uczestnicy przyglądają się sytuacjom, które najczęściej uruchamiają napięcie w komunikacji. Rozpoznają typowe reakcje: unikanie, wycofanie, nadmierne tłumaczenie, atakowanie, przejmowanie kontroli albo dążenie do jak najszybszego zakończenia rozmowy.

W tej części pracujemy nad tym, jak:

rozpoznać moment, w którym przestajemy słuchać, a zaczynamy się bronić;
zauważać emocje, myśli i sygnały płynące z ciała;
oddzielać to, co faktycznie się wydarzyło, od własnej interpretacji;
zatrzymać automatyczną reakcję i świadomie wybrać sposób działania.

2. Jak mówić jasno o oczekiwaniach i granicach?

Niejasne komunikaty pozostawiają przestrzeń na domysły. Zbyt ostre mogą natomiast uruchomić obronę i odsunąć rozmowę od właściwego tematu.

Uczestnicy ćwiczą:

opisywanie konkretnej sytuacji bez etykietowania drugiej osoby;
nazywanie wpływu określonego zachowania na zadanie, zespół lub współpracę;
formułowanie oczekiwań i próśb;
komunikowanie własnych granic;
odróżnianie stanowiska od potrzeby, która za nim stoi;
mówienie wprost bez rezygnowania z szacunku dla rozmówcy.

3. Jak słuchać, kiedy się nie zgadzamy?

Słuchanie nie oznacza automatycznej zgody. Pozwala jednak lepiej zrozumieć, z czego wynika stanowisko drugiej osoby i gdzie znajduje się rzeczywisty obszar różnicy.

W tej części uczestnicy poznają i ćwiczą:

pytania otwierające rozmowę;
parafrazowanie i sprawdzanie rozumienia;
rozpoznawanie potrzeb i obaw ukrytych pod argumentami;
uwzględnianie perspektywy drugiej strony;
reagowanie na emocje bez przejmowania za nie odpowiedzialności;
powracanie do tematu, gdy rozmowa zaczyna zmierzać w stronę wzajemnych ocen.

4. Informacja zwrotna, która wspiera zmianę

Informacja zwrotna może pomagać w uczeniu się i korygowaniu działań. Może również zostać odebrana jako ocena osoby i wywołać potrzebę obrony.

Uczestnicy pracują nad tym, jak:

opierać feedback na konkretnych zachowaniach i ich skutkach;
przekazywać informację zwrotną możliwie wcześnie;
rozmawiać o błędach bez zawstydzania;
formułować oczekiwaną zmianę;
przyjmować feedback bez natychmiastowego tłumaczenia się lub kontrataku;
sprawdzać, co z rozmowy zostało zrozumiane przez obie strony.

5. Od rozmowy do wspólnych ustaleń

Sama wymiana perspektyw nie wystarcza, jeśli rozmowa nie prowadzi do decyzji albo kolejnego kroku.

Uczestnicy ćwiczą:

porządkowanie najważniejszych wątków rozmowy;
określanie tego, w czym strony są zgodne, a gdzie nadal występuje różnica;
przekładanie potrzeb i oczekiwań na konkretne działania;
uzgadnianie odpowiedzialności, terminów i sposobu komunikowania postępów;
sprawdzanie, czy ustalenia są rozumiane w ten sam sposób;
planowanie powrotu do rozmowy, jeżeli sytuacja tego wymaga.

Sposób pracy

Warsztat łączy krótkie wprowadzenia merytoryczne z pracą na sytuacjach zaczerpniętych z życia zawodowego. Uczestnicy analizują własne sposoby reagowania, obserwują mechanizmy pojawiające się w komunikacji oraz sprawdzają nowe możliwości działania.

Wykorzystujemy:

ćwiczenia indywidualne;
rozmowy w parach i małych grupach;
analizę sytuacji zawodowych;
symulacje trudnych rozmów;
pracę z informacją zwrotną;
narzędzia komunikacyjne i mediacyjne;
elementy psychologii kontekstualnej i ACT;
krótkie praktyki pomagające zatrzymać automatyczną reakcję i odzyskać kontakt z celem rozmowy.

Uczestnicy nie są zobowiązani do ujawniania osobistych historii. Mogą pracować na przykładach, sytuacjach modelowych albo takich doświadczeniach zawodowych, którymi chcą się podzielić.

Po warsztacie uczestnicy będą potrafili:

lepiej przygotować się do trudnej rozmowy;
rozpoznać własne automatyczne reakcje;
oddzielać fakty od ocen i interpretacji;
jasno komunikować oczekiwania, potrzeby i granice;
uważniej słuchać osoby prezentującej inną perspektywę;
udzielać informacji zwrotnej opartej na konkretnych zachowaniach;
reagować, gdy podczas rozmowy pojawiają się silne emocje;
kończyć rozmowę konkretnymi i możliwymi do sprawdzenia ustaleniami;
wybierać sposób komunikacji zgodny z wartościami i celem współpracy.

Znaczenie dla organizacji

Dobra komunikacja nie oznacza braku różnic zdań. Pozwala natomiast wcześniej zauważać nieporozumienia, rozmawiać o trudnościach, zanim przerodzą się w utrwalony konflikt, oraz ograniczać koszty wynikające z domysłów, unikania i niejasnego podziału odpowiedzialności.

Warsztat wspiera tworzenie kultury pracy, w której można mówić o problemach, przekazywać informację zwrotną i szukać rozwiązań bez rezygnowania z własnego stanowiska ani z szacunku dla drugiej osoby.